El Dr. March participa en las jornadas de Liderazgo y gestión de profesionales para la mejora de la calidad, de la Fundación para la Formación (FFOMC), que se celebran los próximos 23 y 24 de noviembre. El Dr. Joan Carles March Cerdà es profesor en la Escuela Andaluza de Salud Pública (EASP) donde ha sido director de la misma y es co-fundador de la Escuela de Pacientes de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía. Es además autor del libro Equipos con emoción y Liderar con corazón
¿En qué se basa una gestión eficiente de equipos?
Una gestión de equipos se basa en las sinergias, teniendo en cuenta que en un equipo todos contribuimos y eso implica hablar de la necesidad de dos sinergias:
1. Una sinergia de mantenimiento, base de todo buen clima emocional en un equipo que implica cuidar y mimar las relaciones interprofesionales e interpersonales con el fin de que la gente del equipo sienta que se interesan por él/élla, sienta que hay una relación humana entre las personas que conforman el equipo. El equipo resulta de la suma de voluntades, porque se necesita que todo el mundo sea partícipe de lo que se está construyendo, que es importante generar confianza y transmitir ilusión a la gente.
2. La sinergia efectiva (la altura) basada en el reconocimiento del saber (todo el mundo tiene su espacio, su hueco, su lugar) y en la participación en un proyecto que la gente siente que es común, con la idea de que la gente siente que deja huella en el equipo. Y aunque el ordeno y mando resulte más sencillo, no ayuda a alcanzar el éxito pleno. Además es fundamental delegar y definir las tareas entre los miembros del equipo, porque toda misión es relevante.
Ello conlleva:
- Más motivación. Las personas que conforman un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de eficacia propia y de pertenencia al grupo.
- Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con los objetivos del equipo.
- Más ideas. Cuando las personas trabajan juntas tienen como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.
- Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de las personas de forma individual, lo que ayuda a generar nuevos caminos para la creación.
Sabemos que un buen liderazgo conlleva mayor satisfacción profesional (incremento en 1 del liderazgo, conlleva 0,82 de mejora de la satisfacción profesional), mejor clima emocional (mejora de 1 en liderazgo, conlleva mejora de 0,52 en clima emocional del equipo) y mejora en la relación con los pacientes (mejora de 1 en liderazgo, conlleva 0,27 de mejora de la relación con los pacientes). También sabemos que la buena existencia de un ambiente de trabajo contribuye en una mejora del 33% en los resultados del equipo.
Todo ello nos permite decir que lo que importa no son las cosas que hacen las personas, sino las personas que hacen las cosas. Es necesario vocalizar, transmitir y mantener la visión entre el equipo; aprovechar lo mejor de cada uno y ayudarlos a crecer con uno, conformando la cultura de la organización; y esta cultura es el alma misma, y su mejor apuesta para crecer y trascender.
La principal tarea de un líder no es el control, sino el sentido; es decir, transmitir y mantener una visión para toda la organización. La misión no solo ordena, como un faro lejano, sino que inspira, motiva y enciende la creatividad y la innovación. Un buen líder lidera y motiva al equipo. Un buen líder sabe que su equipo funciona mejor cuando motiva a los miembros, cuando elogia a los trabajadores por cada éxito y hace todo lo posible para que el equipo avance.
El jefe comunica miedo. El líder inspira. El arma favorita del jefe mediocre es el castigo y la amenaza. Esto sucede porque, a corto plazo, parecen resultar efectivas. Nadie puede sostenerse en un ambiente en que impera el miedo por demasiado tiempo. Es agotador. Las personas que dan más, lo hacen porque tienen una motivación profunda que les mueve con pasión a perseguir la visión del negocio. Esto solo sucede cuando sienten la visión como propia. Un líder deja el miedo de lado y, en cambio, inspira. Se logra hablando, conectando y compartiendo un sueño.
¿Qué consideraciones especiales o particularidades presentan los sanitarios en este sentido?
Los profesionales sienten muchas veces más que las ventajas, las desventajas del trabajo en equipo. Y hay que decir que el trabajo en equipo vale por dos. Y que a estas dos sinergias hay que añadirle cuestiones estructurales, de condiciones de trabajo y aspectos ligados a la comunicación, a la participación y al liderazgo.
Hay cuestiones que hay que tener en cuenta cómo la reducción del esfuerzo personal cuando uno no se siente responsable individualmente del trabajo y la presión del grupo, del no quedar mal, de la dificultad de poner encima de la mesa ideas que no se sabe que serán ganadoras, hace que las personas del equipo tengan miedo al riesgo, por miedo a equivocarse, por miedo al rechazo por cuestionar un punto de vista de la mayoría, por miedo a prestar una opinión que difiere del resto, a quedarse solo, a no saber defender la propuesta. Y eso pasa en nuestros equipos. Por eso hace falta un liderazgo con h-alma, que integre, que comunique, que fomente la participación profesional.
Hay criterios que ayudan a crear equipos que funcionan:
- El propósito y la tarea. Para que un equipo se constituya, debe haber un propósito, una tarea a realizar.
- Los plazos. Los equipos tienen tiempos concretos, fijados por el líder o líderes del equipo o por el propio equipo, para realizar su tarea.
- La especialización. Si bien los integrantes tienen conocimientos y habilidades en una o más disciplinas, también deben prepararse para intercambiar funciones.
- La formación o selección de los integrantes del equipo. Las organizaciones forman o seleccionan a sus miembros centrándose en habilidades individuales, condiciones psicológicas, etc.
- La evaluación. Algunos equipos se miden solo por resultados. Otros se miden también por la forma y el proceso en que se realizó la tarea.
- El estilo del equipo. Todo equipo tiene un estilo que lo caracteriza y se forma por acuerdos internos, por los recursos, por el estilo personal, los conocimientos y experiencias previas de los integrantes y del conductor, por su historia, etc.
- La calidad. Los equipos tienen como requisito el cumplimiento de estándares de calidad. La calidad del líder influye en su consecución.
- Los pactos. Los pactos de los integrantes del equipo generan cohesión.
- La ética y la motivación. Los principios éticos motivan a los integrantes del equipo.
El éxito se reduce a una palabra: escuchar (con los cinco sentidos).
¿Cuáles son las características esenciales que debe cumplir la comunicación en situaciones difíciles?
En situaciones difíciles, la comunicación es básica. Es fundamental actuar de forma rápida. Es importante plantear los escenarios posibles de la situación. Es necesario analizar los puntos de vista de las personas participantes en la situación. Y es básico actuar para ayudar a encontrar la solución.
La forma en que comunica es uno de los síntomas más evidentes que muestran la diferencia entre un jefe y un líder. Un buen jefe puede operar un área con buenos resultados por algún tiempo, pero solamente un líder puede armar un equipo unido, inspirado y duradero que empuje la organización a nuevas alturas.
El jefe, informa. El líder, pregunta y escucha. Recordar que cada persona tiene problemas; días buenos y malos, y preocupaciones personales es lo lógico. Si un colaborador parece distraído, no gritemos o amenacemos. Antes, preguntemos. ¿Todo bien en casa? ¿Cómo te sientes? ¿Cómo puedo ayudarte? La gente responde el interés genuino con lealtad genuina. Es la mejor inversión.
Y es necesario fomentar la participación, escuchando y apoyando a las redes comunitarias. Para hacer una adecuada comunicación en salud en las crisis de salud pública es clave que esta sea bidireccional, por lo que es necesario establecer un diálogo con las poblaciones afectadas y con el público interesado. Es necesario un alto nivel de participación de la ciudadanía para mejorar la comunicación, pero también para aumentar la cohesión social, ganar salud y bienestar y disminuir las desigualdades sociales en salud.
La comunicación en salud es una herramienta imprescindible para mitigar el impacto social y económico que puede suponer una crisis. Una información transparente, veraz, rigurosa, comprensible y accesible, así como la escucha de las inquietudes y necesidades informativas de la población refuerzan la confianza en la gestión de la crisis.
De ahí que sea una obligación de las instituciones sanitarias establecer un diálogo mantenido en el tiempo con las poblaciones afectadas, por medio de diversos canales y a todos los niveles. El acceso a la información es esencial pero no garantiza por sí misma la adopción de comportamientos preventivos.
Existen otros factores que influyen en la adopción de los comportamientos deseados y deben tenerse en cuenta para determinar las estrategias comunicativas más adecuadas, como la comprensión de las informaciones, la confianza hacia las instituciones, la percepción de riesgos, las normas sociales, el sentimiento de competencia y el papel del entorno o la resiliencia comunitaria. La comunicación para mantener comportamientos deseados es importante que sea fácil.
Y vuelvo a decir lo que decía mi añorado Carles Capdevila que escribió, hace ya varios años, esta frase que hace unos días leí y me gustó muchísimo: “No le demos más vueltas: el concepto más importante del mundo es la confianza. Las relaciones sociales aguantan (y dejan de aguantarse) a partir de la confianza (y la desconfianza). La confianza no te garantiza el éxito, pero te da opciones de llegar, mientras que la desconfianza te lleva al fracaso, seguro. Y lo peor de todo, lo que hace que el mundo sea tan complicado y molesto, es que la confianza cuesta mucho de ganar y cuesta poquísimo de perder. Y hablo de ambas, tanto la que tienes en ti mismo (seguridad) como la que tienen en ti (crédito)”.
La honestidad del líder del que comunica es uno de los valores y componentes más importantes de una personalidad saludable con el entorno y con los demás. Y esta personalidad genera confianza. Y es importante conseguir que la confianza tenga un peso en nuestras maneras de hacer y pensar y por tanto, signifique creer en uno mismo. Y es que la confianza es la esperanza firme que tiene una persona que algo suceda y va ligada al concepto de seguridad. Es la creencia de que una persona será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una determinada situación. Todas las personas buscamos la confianza. Los pacientes buscan tener confianza con los/as profesionales sanitarios, con los médicos y las enfermeras. Y es fundamental generar confianza para gestionar la confianza. Y es que la clave de una buena relación está en la confianza. Todo es cuestión de confianza. La confianza lo es casi todo. Sin ella, no es fácil convivir. Nuestra existencia gira entorno a ella, tanto en relación con uno mismo como con otras personas.
Por tanto, primero: confianza en uno mismo como persona que intentará hacer las cosas lo mejor posible. Es básico conocer las posibilidades de uno/a misma, las ventajas y las virtudes, para a partir de la misma, trabajar la confianza con la otra persona, con tu compañero de profesión, con tu jefe, para conseguir confianza en el equipo, en nosotros. Y es que con la palabra confianza, es fundamental, trabajar el con. Porque sin confianza no hay motivación, y confiar suele dar más frutos que vigilar.
¿Desde cuándo se deberían trabajar estas habilidades?
Las habilidades se deberían trabajar en muchos momentos. Y es necesario ir al gimnasio para reforzar las habilidades que hemos incorporado en un momento determinado. Es importante entrenarse.
Las habilidades se basan en esfuerzo, talento y autocrítica constructiva. Esa suma de la tres claves nos permite conseguir mejoras en las habilidades que tenemos, que adquirimos hace tiempo y hemos perdido o que pensamos que es necesario tener en cuenta.
Las habilidades de escucha, comunicación y trabajo en equipo es necesario que formen parte de nuestro curriculum estudiantil, pero también es necesario volverlo a incorporar en el trabajo universitario, en el trabajo mientras somos MIR y en el centro de salud o en el hospital. No es flor de un día. Es necesario analizar espacio y puntos de mejora y practicarlos.
Y, ¿cómo se pueden evaluar o medir para saber si un o una profesional están preparados para ello?
Se puede evaluar de forma cualitativas, preguntando a los profesionales como son las características del trabajo en equipo en el que participan y de forma cuantitativa, analizando la percepción y el estilo y características personales individuales. Analizando estas dos cosas podemos saber que falta y que sobra, cuáles son los puntos fuertes y cuáles son los puntos débiles. Y ello permite plantear ideas para la mejora a partir de un planteamiento del equipo.
Nosotros en el equipo, analizamos el clima emocional de los equipos para conocer y valorar las mejoras necesarias.
Y en esa evaluación, es necesario también conocer el perfil de liderazgos existentes. Un nuevo tipo de liderazgo empieza a fraguarse dentro las organizaciones, el humanista, que se caracteriza por colocar a los miembros de sus equipos en el centro de su estrategia y potenciar la confianza, el autoconocimiento, la visión a largo plazo y el crecimiento personal y profesional. Lo más importante para empezar a construir una relación de confianza es la coherencia. Una circunstancia que se da cuando el líder funciona acorde a sus valores y a los de la organización. Porque lo primero que van a juzgar los trabajadores es si las decisiones del líder, hasta las más cotidianas, se ajustan a la visión y a los valores de la compañía. La confianza se traduce en equipos capaces de trabajar de manera autónoma, aunque siempre bajo la visión del líder. La construcción de esta actitud permite que los empleados se atrevan a hacer cosas, los empodera. El líder debe compartir protagonismo y disfrutar del trabajo en equipo. Cuantos líderes nos hacen falta, en un entorno de demasiados jefes y pocos líderes.
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