Martes, 2 Junio 2020

Dr. Oteo: “Dimensiones de liderazgo gestor para la profesión médica”

Dr. Oteo: “Dimensiones de liderazgo gestor para la profesión médica”

Artículo

El Dr. Luis Ángel Oteo Ochoa, profesor emérito de la Escuela Nacional de Sanidad del Instituto de Salud Carlos III, analiza en este artículo los roles de liderazgo y de gestión para la profesión médica 

Madrid 11/02/2020 medicosypacientes.com

Dr. Oteo.

Conceptualmente el liderazgo, tanto en su dimensión trasformadora como relacional, está vinculado con la atención que se presta a las personas y el modelo de interacción con ellas. Cómo piensas, inspiras, motivas y trasmites confianza y libertad de acción para que tus colaboradores decidan más allá de su actividad laboral ordinaria. 

La dimensión de liderazgo transformador se identifica y refuerza con atributos virtuosos y ejemplarizantes como la experiencia compartida, el sentido ético de la responsabilidad, el profesionalismo resiliente y proactivo que muestra pasión por el trabajo del “día a día”, e integra mentalmente el fracaso como una oportunidad de mejora; el actuar desde la sensibilidad con una visión flexible y motivada, dando ejemplo positivo en la comunicación social; el desarrollo de capacidades para fijar y compartir objetivos medibles y alcanzables, en el todo ello con una misión al servicio del bien común. 

La dimensión del liderazgo relacional precisa recuperar el valor inmensurable de las personas y ello sólo es posible promoviendo sus cualidades humanas, perfeccionando sus competencias para las decisiones estratégicas, aportando creatividad, originalidad y compromiso con el trabajo bien hecho, recuperar habilidades humanísticas y sociales, preceptiva holística, capacidad de resolución de problemas complejos fomentando un pensamiento crítico, trabajo colaborativo confiable e inteligencia emocional. Porque el conocimiento está para resolver problemas, implícitamente con unos valores definidos, porque ninguna decisión está libre de ellos.

Para desplegar esta taxonomía del liderazgo y generar un impacto positivo y sostenible en la sociedad desde una perspectiva de igualdad de género, es imperativo que la mujer adquiera en equivalencia social esta preeminencia para ejercer la función de liderazgo sociológico y relacional, tradicionalmente otorgada al hombre en razón a una cultura dominante de jerarquía imperfecta a lo largo de la historia, y que hoy, en buena medida, está siendo superada en la sociedad occidental, no sin dificultades y resistencias entreveradas. 

Para este propósito, se requiere promover un último impulso de legitimación moral y cívica de la mujer, lo cual implica necesariamente desterrar estereotipos, despenalizar la maternidad, aprovechar su enorme inteligencia emocional y afectiva, garantizar su participación en los órganos de gobierno y de dirección de las organizaciones –públicas y privadas-, fomentar su pasión imaginativa y creativa, facilitar su ámbito de responsabilidad familiar y comunitaria, procurando en última instancia su presencia activa y homologada en la esfera pública y social .

En el Sistema Nacional de Salud (SNS), la crisis de liderazgo político, institucional, profesional y social es innegable, más allá de los comportamientos y compromisos particulares ejemplarizantes observables en todos los ámbitos sanitarios, así como en funciones de autoridad y gestión pública. 

Por ello consideramos necesario fortalecer la legitimación institucional y profesional del liderazgo transformador como un factor crítico para la buena función de gobierno y el impulso de la innovación organizativa y social, requisitos imprescindibles para facilitar un mayor desarrollo de los procesos de reforma necesarios, en aras a garantizar la sostenibilidad y modernización de las instituciones sanitarias .

Shirley Cramer, directora ejecutiva (CEO) del Institute of Healthcare Management y de la Royal Society for Public Health señaló: “Por encima de todo, necesitamos empoderar y respaldar a aquellos que son el futuro del liderazgo de la salud y la atención sanitaria para que sean el factor de cambio que tanto necesita nuestro sistema sanitario”. 

Sin embargo, también expresa que “las posiciones de liderazgo para la profesión médica no resultan atractivas para asumir responsabilidades a -campo abierto- como consecuencia de la carga regulatoria burocrática, la exposición abrasiva de la política y gestión sanitaria, las crecientes presiones para ajustes financieros, y una cultura mermada de motivación y reconocimiento público” . 

Asimismo, en la función directiva, muchos de los gestores demandan –exigen- una mayor autonomía y capacidad de decisión para innovar e implementar cambios organizativos y programas de empoderamiento profesional, sin estar sujetos a una continua hostilidad multi-agencial. 

Sin duda, también es importante señalar, que ante posibles adversidades y presiones del entorno, las habilidades políticas y relacionales en la gestión sanitaria, la fortaleza personal para asumir el fracaso de forma constructiva, la capacidad mental de aclimatación a eventos hostiles, el impulso resiliente ante situaciones desalentadoras, consideramos que son requisitos necesarios -más bien imprescindibles- para dinamizar cambios significativos y una cultura del liderazgo transformador reconocible .

Michael West, director de liderazgo del King`s College School, expone que “la gestión trata de apoyar, asignar recursos, ejecutar procesos y facilitar el trabajo diario, mientras que el liderazgo, crea dirección, alineación y compromiso para la mejora y el cambio”. Ambos componentes, están interconectados, porque el liderazgo debe garantizar la eficacia y el compromiso, y la gestión implica liderazgo. Nosotros consideramos que esta simbiosis es clave para enfrentar la incertidumbre y las exigencias de cumplimiento presupuestario y racionalidad económica.  

En la práctica, la mayoría de los roles principales exigen cualidades de gestión y liderazgo, ya sean éstos formales o informales, como en el director médico, el manager ejecutivo, el líder clínico o el consultor.

La profesión médica tiene responsabilidades de liderazgo y de gestión, más allá de las competencias propiamente clínicas o asistenciales. Debe ejercer con la visión más creativa posible dentro de sus roles, siendo también corresponsable con la agenda de cambio de la Institución de pertenencia. 

Tratar de demarcar o acotar las lindes entre el liderazgo clínico distribuido y la gestión eficiente, bloquea la creatividad y el emprendimiento para aplicar los diferentes roles de colaboración desde un pensamiento estratégico que exige el nuevo profesionalismo . Las buenas prácticas asistenciales, la dimensión gestora y la participación en la agenda de cambio institucional, forman parte del nuevo paradigma de responsabilidad social del médico.

Stephen Gillam, profesor de Public Health –Cambridge University-, sostiene que debería haber una mejor comprensión del liderazgo y la gestión en el currículo médico. La capacitación y el aprendizaje en estos roles debe centrarse en los beneficios que derivan para una mejor atención del paciente, mejorando la calidad y la seguridad en el servicio. 

El liderazgo en la práctica asistencial, la cultura de la organización o el propio sistema de salud, exige desafiar el status quo impuesto por la tecnoestructura y la cultura dominante, creando un entorno adecuado para la mejora continua y un fuerte sentido de unidad de equipo interprofesional, con visión y valores que recompensen para poder desarrollar un empoderamiento solidario, disponible, empático, justo, respetuoso y legitimador. El vínculo entre liderazgo, compromiso médico y la mejor atención al paciente, está bien documentado , . 

En el conjunto de nuestro SNS es posible que la crisis del personal al servicio de las instituciones y centros sanitarios se haya cronificado como para socavar, o al menos inquietar, la seguridad y calidad de la atención. Persisten las dificultades en el reclutamiento de profesionales de la salud, notable absentismo por estrés laboral, rotación de personal inapropiada para garantizar servicios personalizados, ausencia de promoción y recompensa por buenas prácticas y sentido de pertenencia organizativa, obstáculos para una autonomía responsable, así como otras insuficiencias en políticas profesionales.

Sin una respuesta confiable a las necesidades básicas humanas de competencia, autonomía y pertenencia, no es fácil mantener los niveles de motivación intrínseca y de compromiso para alentar un liderazgo inclusivo y colectivo, asumiendo retos desafiantes y justos que den respuesta a las aspiraciones y reconocimientos de promoción profesional.

Impulsar un cambio en el modelo jerárquico, divisivo y funcional top-down a través de un cambio cultural habilitante e influyente que garantice la estabilidad y calidad laboral, así como la participación trasversal activa en el diseño y evaluación de los procesos organizativos y asistenciales, es condición necesaria para recuperar el clima de confianza, la motivación y el trabajo colaborativo, atractivo e integrador .

Sabemos que el compromiso médico es demasiado importante para dejarlo al azar. El desarrollo y capacitación en el liderazgo relacional colectivo requiere promover herramientas de evaluación y retroalimentar el proceso de forma estructurada. Encontrar métricas que proporcionen comparabilidad en las prácticas asistenciales sigue siendo una exigencia compleja en el proceso de validación de herramientas técnicas apropiadas . 

Sin embargo, si existe evidencia de que actuaciones en equipos multidisciplinares, capacitación de habilidades, reflexión participativa, reconocimiento de buenas prácticas y comportamientos, así como análisis de áreas potenciales de mejora, generan desde liderazgos innovadores competencias esenciales y específicas para enfrentar el desafío de la complejidad y del cambio en los microsistemas asistenciales y el gobierno de las instituciones , . 

John Black , presidente del Royal College of Surgeons of England  (London, UK), también refrenda este rol agencial de liderazgo integrativo y transformador cuando hace referencia a la necesidad imperiosa de incorporar a la profesión médica en los procesos de reforma sanitaria, confiando en su asesoramiento científico y en la responsabilidad social en el uso apropiado de los recursos. En esta misma línea, la Academy of Medical Royal Colleges, en una declaración de consenso, refrendada por Richard Horton, editor de The Lancet, también atribuye a la profesión médica un rol más determinante centrado en las necesidades de los pacientes, al entender que la relación médico–paciente se ha subestimado. 

[1]Guillian C. In a different voice: Psychological theory and woman’s development. Cambridge. Harvard University Press. 1982.

[2]www.kingsfund.org.uk/sites/files/kf/madical-engagement-nhs-john-clark-le....

[3]Shirley Cramer. The bluepring for a new public health. Neigh bour hoods of the future. Ed. Tata Steel. Pág. 234-39, 2019.

[4] www.kingsfund.org.uk/sites/files/kf/field/fieldpublicacion file/lesdership-leadership-development-health-care-feb-2015.pdf.

[5]West M, Armit K, Loewenthal L, et al. Liderazgo y desarrollo de liderazgo en salud: la base de evidencia. King's Fund, London. Facultad de Administración y Liderazgo Médico, 2015.

[6]Gillan S. Leadership and management for doctors in training. A practical guide.2011. www.radcliffepublishing.com

[7] Gillespie R, Florin D, Gillam S. How is patient-centred care understood by the clinical managerial and lay stakeholders responsable for promoting this agenda? King’s Fund. London.UK. 2004.

[8]Stolberger J, West M, Sacramento C. Innovation in work teams. The Oxford Handbook of Group Creativity and Innovation. Paulus PB, Nijstad BA (eds).p.231-52.Oxford University Press.2019.

[9]www.olt.gov.au/project-improving-assessment-understanding-educational-de...

[10]www.kingsfund.org.uk/sites/files/kf/medical-engagement-nhs-john-clark-le....

[11]www.hsj.co.uk/journals/2015/06/12/y/m/e/HSJ-future-of-NHS-leadership-inquiry-report-June-2015.pdf.

[12]Black J. EWTD: Maintaining the pressure. Ann R Coll Surg Engl (Suppl).2009; 91: 258-59.